第一章    总论

　　本章为非重点章。本章是财务管理的理论基础，主要为学习以后各章内容提供理论依据。

　　本章从考试角度来说，分数较少，一般占4分左右，主要考3-4个客观题。

　　本章教材的主要变化

　　本章2010年教材的主要变化有：(1)关于企业财务管理目标理论，增加了股东财富最大化和相关者利益最大化这两个理论，并将追求相关者利益最大化作为现代企业财务管理目标的理想目标；(2)增加了“财务管理体制”一节内容；(3)影响财务管理的环境因素中增加了“技术环境”。

　　需要掌握的考点：

　　考点一：财务管理的基本概念和内容

　　(一)资金运动、企业财务以及财务管理的含义

　　(二)企业财务活动的内容

　　企业的财务活动包括筹资、投资、资金营运、收益及分配等一系列行为，它们构成企业财务管理的基本内容。

　　(三)财务关系的含义及其体现

　　考点二：企业财务管理目标理论

　　企业财务管理目标有如下几种具有代表性的理论：利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化。

　　考点三：利益冲突的协调

　　将相关者利益最大化作为财务管理目标，其首要要求就是要协调相关者的利益关系，化解他们之间的利益冲突。协调相关利益群体的利益冲突，要把握的原则是：尽可能使企业相关利益者的利益分配在数量上和时间上达到动态的协调均衡。而在所有的利益冲突协调中，所有者与经营者、所有者与债权人的利益冲突协调又至关重要。

　　考点四：财务管理的环节

　　财务管理的环节是指财务管理的工作步骤与一般工作程序。一般而言，企业财务管理包含以下几个环节：计划与预算、决策与控制、分析与考核

　　考点五：企业财务管理体制的一般模式

　　企业财务管理体制，概括地说，可分为三种类型：集权制、分权型、集权和分权相结合型

　　考点六：企业财务管理体制-集权与分权的选择

　　集权型或分权型财务管理体制的选择，本质上体现着企业的管理政策，是企业基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。

　　依托环境预期与战略发展规划，要求企业总部必须根据企业的不同类型，发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对不同财务管理体制及其权利的层次结构作出相应的选择与安排。

　　考点七：企业财务管理体制的设计原则

　　从企业的角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：

　　(1)与现代企业制度的要求相适应的原则

　　(2)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则

　　(3)财务管理的综合管理和分层管理思想的原则

　　(4)与企业组织体制相对应的原则

　　考点八：集权与分权相结合型财务体制的一般内容

　　总结中国企业的实践，集权与分权相结合型财务管理体制的核心内容，是企业总部应做到制度统一，资金集中，信息集成和人员委派。具体应集中制度制定权，筹资、融资权，投资权，用资、担保权，固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权；分散经营自主权，人员管理权，业务定价权，费用开支的审批权。

　　考点九：财务管理环境的主要构成内容

　　在影响财务管理的各种外部环境中，经济环境是最为重要的。

　　考点十：金融市场的分类

　　金融市场可以按照不同的标准进行分类。

　　疑难问题解答：

　　问：教材上说企业组织体制大体上有U型组织、H型组织和M型组织等三种组织形式，这M型组织形式、H型的组织形式、U型组织形式分别是指什么？为什么它是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。

　　【答】在组织结构的选择上面临着集权与分权的权衡，因此跨国企业组织结构大体就分为U型组织(高度集权的组织结构)、H型组织(典型的分权组织结构)和M型组织(分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构)等三种组织形式。

　　1.U型组织结构 主要存在于产品简单、规模较小或者正处于创业阶段的企业

　　它是一种中央集权式的结构。企业的生产经营活动，按职能(如制造、销售等)划分成若干个部门，各部门又直接由企业最高领导指挥，权力集中在高层管理人员手中。

　　在这种结构中，企业可以集中有限的资源，并使产供销各个环节之间紧密协调，如果各职能能够得到有效的控制，就既能得到劳动分工的利益，又能从实现规模经济中获益。但是由于有限理性的存在，管理人员面临着控制幅度的约束，在企业不断扩张的过程中，科层的级数将会增加，其结果是管理人员与基层的“行政距离”拉大，高层决策的战略性作用被削弱，同时不利于发挥中层管理者的主动性与创造性。

　　2.H型组织结构即控股公司结构，严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

　　H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

　　控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。而混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

　　H型结构中包含了U型结构，因为构成控股公司的子公司往往是U型结构。不过由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，70年代后它在大型公司的主导地位逐渐被M型结构所代替。

　　3.M型组织结构是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。这种结构的基本原理是可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

　　M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的整体战略制定期中、长期规划和年度的业务计划。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，每个子公司又是一个U型结构。可见M型结构集权程度较高，可以突出整体优化，又有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。所以才能成为主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。

　　(1)事业部制

　　事业部制的特点是在高层管理者之下按产品、地区或顾客群体设置若干分部或事业部，由高层管理者授予分部处理日常业务活动的权利，每个分部近似于一个小组织，可按直线参谋制形式建立结构。它可以根据不同的产品、地区或顾客群来分别设置不同的部门，因此各个部门有较大的自主经营权，也增加了对环境的适应能力，有利于管理者从长远目标考虑、抓全局，但部门的过多难免会造成各分部之间的协调较难，滋生职能是失调性的竞争和摩擦。比如一个事业部生产另一个事业部所需的产品时，确定转移价格就会产生冲突。

　　(2)矩阵制

　　矩阵制是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织的产品品种增多时或当组织出现某些主要的工作时，都要求各参谋部门通力协作才能保证任务的完成，这便诞生了按产品或重要工作项目设置临时性或常设性的机构，由有关参谋部门派人参加。它克服了直线参谋制的缺点。但这种结构过于混乱，导致了职责不清、机构间相互扯皮的现象。只要高层管理者注意协调参谋机构与横向机构间出现的矛盾和问题，其效果才会得到肯定。

　　(3)多维制结构

　　多维制结构又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

　　这种结构形式由三方面的管理系统组成：

　　一是按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心；

　　二是按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；

　　三是按地区划分的管理机构是地区利润中心。

　　在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系，当然不可避免多重领导的缺陷。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。