优点：1、分散风险 2、获得高利润的机会 3、从现有的业务中撤离  4、能更容易地从资本市场中获得融资 5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点  6、运用盈余资金 7、充分利用资源 8、获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损 9、运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。

　　缺点：1、集团式收购不会给股东带来额外利益  2、集团式企业缺乏共同的身份和目的 3、某项业务的失败会连累其他业务  4、对股东来说这不是一个好办法。

　　成本领先战略：

　　要点：该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。

　　优势：1、抵御竞争对手的进攻 2、具有较强的对供应商的议价能力 3、形成进入壁垒

　　适用情形：1、市场中存在大量的价格敏感用户 2、产品难以实现差异化 3、购买者不太关注品牌 4、消费者的转换成本低

　　所需资源和技能：1、建立生产设备实现规模经济 2、能够在降低成本的同时满足消费者的需求 3、专注于生产力的提高 4、在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应 5、将制造成本降到最低 6、获得更优惠的供应价格。

　　风险：1、可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低 2、技术的变化导致原有的成本优势丧失 3、购买者开始关注价格在外的产品特征 4、与竞争对手的产品产生了较大差异 5、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

　　差异化战略：

　　要点：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。

　　优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

　　适用情形：1、产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 2、顾客需求是多样化的 3、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

　　所需资源：1、强大的研发能力 2、较强的产品设计能力 3、富有创造性 4、很强的市场营销能力 5、企业在质量和技术领先方面享有声誉 6、能够获得销售商的有力支持。

　　风险：1、竞争者可能模仿，使得差异消失 2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要的意义 3、与竞争对手的成本差距过大 4、采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化

　　特许经营含义、性质、类型

　　含义：特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持 续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟 通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求，或者双方感到这种合作无利可图，那么特许方可以收回特许权，被 特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系。

　　特征：①特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；

　　②特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；

　　③受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；

　　④受许人需向特许人支付费用；

　　⑤特许经营是一种持续性关系。

　　类型：现有的特许经营体系有4种类型：①制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许；②制造企业与批发商相结合，如著名饮料企 业把商标或品牌的特许权转让给批发商；③服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许；④批发 商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。

　　战略评估：(这个考点内容很杂，根据田明老师串讲及轻一整理，还希望同学给出更合适的答案。目前还有没找到最恰当的答案)

　　战略适宜性：1、该战略是否充分利用企业的优点 2、该战略多大程度上解决了分析中识别的难题 3、所选战略是否与企业目标一致。评估方法：1、生命周期分析 2、资源和能力分析 3、企业概况分析。

　　战略可行性：资金；企业绩效能否达到必须的水平；能否达到必面的市场地位；是否具备必要的营销技巧；是否能处理来自竞争对手的挑战；如何确保管理层和经营 层具有必要的能力；是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；是否能获得必要的原料和服务；是否能够交付该战略中指定的商品和服务；是否有足够的时间实施 该战略。评估方法：1、资金流量分析 2、盈亏平衡分析 3、资源配置分析。

　　战略可接受性分析：财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断法及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。测试战略的可接受性：战略应当符合以下方面：环境因素、内容能力和特征、可用资源、风险偏好。

　　特定战略所产生的投资回报：四种财务技术方法：1、投入资本回报率法 2、现金净流量法 3、回收期法 4、未来现金流量折现分析法。

　　第五章：区域事业部 矩阵式事业部

　　区域事业部：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域。

　　优点：在企业与客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用，有利于海外经营企业应对各种环境变化。

　　缺点：管理成本重复，难以处理跨区域的大客户事务。

　　矩阵制组织结构：是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。这样员工就拥有了两 个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。

　　优点：项目经理与项目之间的关系更密切能直接参与到与其产品相关的战略中来，能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，与产品主管和区域主 管之间的联系更加直接，从而做出更有质量的决策。实现 了各部门之间的协作，以及各项技能和专门技术的相互交融，双重权利便利企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

　　缺点：可能导致权利划分不清楚，双重权利容易合管理者之间产生冲突，管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感，协调所有的产品或地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长。

　　第六章：战略变革的时机选择，模式，步骤，障碍

　　战略变革的时机选择：

　　(1)提前性变革，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业；

　　(2)反应性变革，在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；

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